Las encuestas de clientes se han hecho cargo. No todos les dan 10s


Las llamadas telefónicas educadas pero insistentes comenzaron a llegar para Brian Wille poco después de que compró su minivan Odyssey en Darrell Waltrip Honda en Franklin, Tennessee.

¿Era él? satisfecho con su compra? ¿Estaba claro el contrato? ¿Le dieron un recorrido por el área de servicio? ¿Estaba limpia la sala de espera? ¿Podría por favor calificar estas categorías en una escala numérica y afirmar que todo fue excelente?

"Como consumidor, creo que es gracioso", dijo Wille, quien trabaja como banquero. "No están obteniendo buenos datos porque te entrenan para que les des un cinco. Nadie quiere darles un tres porque no quieren atender las llamadas de seguimiento preguntando si podrían haber ofrecido café en lugar de té ”.

El agresivo servicio postventa de Darrell Waltrip Honda, legendario en su rincón de Tennessee: es un ejemplo de la práctica corporativa cada vez más extendida de cazar los pensamientos de los clientes y fijarlos en un conjunto de datos cuantitativos. Aunque algunos lo llaman una mirilla valiosa en los pensamientos de los clientes, otros ven las encuestas de servicio al cliente como un caldo de cultivo de malos datos, interacciones incómodas, empleados nerviosos y respuestas entrenadas.

La tecnología solo ha sobrealimentado tanto la ubicuidad de las encuestas como las preguntas persistentes sobre su efectividad. Lo que alguna vez fue un ejercicio pesado que involucraba documentos escritos a mano y sellos postales, se ha convertido en un monstruo que administra clasificaciones en tiempo real a través de toques de pantalla y los interpreta a través de inteligencia artificial.

Las encuestas a los clientes son solo una herramienta en el campo emergente de la "gestión de la experiencia del cliente", que, como dice la firma consultora Gartner, intenta fomentar "una mayor satisfacción del cliente, lealtad y defensa".

Medallia, una compañía de Menlo Park, California, una de las más grandes en el negocio multimillonario, estima que procesa 2.500 millones de datos cada mes en su búsqueda, entre muchas otras misiones de mejora, para ayudar a los hoteles a averiguar si a los clientes les gustaron las habitaciones y si su experiencia de check-in fue agradable.

"Estas compañías han facilitado el envío de encuestas de forma realmente económica", dijo Martha Brooke, fundadora de la empresa Interaction Metrics de Portland, Oregón y crítica vocal de la cultura de encuestas.

"Es realmente una parodia, se ha salido de control ", dijo. "Está todo escrito en este lenguaje suplicante. El cliente solo quiere darles cinco estrellas y seguir adelante ”.

La obsesión de la década de 1990 con la administración finamente medida: la cultura de Six Sigma y la infame" curva de vitalidad "que se utilizó por primera vez para calificar el desempeño de General Empleados eléctricos: ha encontrado una nueva vida explosiva en una era de aplicaciones para teléfonos inteligentes y rastreadores de datos de inteligencia artificial. Tanto el conductor como el pasajero en una plataforma de transporte pueden clasificarse entre sí en una escala de cinco estrellas, manteniendo una pequeña parte del destino del otro. Las aplicaciones de entrega de alimentos pueden iluminar su teléfono con preguntas antes de que incluso traiga la cena a la cocina. Los trabajadores de los centros de atención telefónica deben entregar noticias insatisfactorias a los clientes furiosos, por ejemplo, explicar por qué ese reembolso que desean no está disponible, y luego pedirles que comenten cuánto les gustó que les dijeran "no".

¿Se puede confiar en dichos datos? Muchos profesores de escuelas de negocios son escépticos, y aquellos que han estudiado el tema señalan el sesgo psicológico natural entre los clientes que desean ser percibidos como personas agradables y no desean que un empleado asalariado se meta en problemas por su cuenta. Por lo tanto, el rendimiento que se considera pobre, mediocre o simplemente adecuado a menudo se califica como excelente, especialmente si se busca la calificación cuando el empleado está parado allí.

En un influyente artículo de 2019 para la Oficina Nacional de Investigación Económica titulado "Inflación de reputación", John J. Horton, Joseph M. Golden y Apostalos Filippas observaron un mercado laboral en línea y notaron un aumento dramático en las clasificaciones de buen desempeño cuando aquellos que proporcionaron los datos sabían que sus respuestas no eran confidenciales y podrían costarle a alguien un trabajo futuro.

"Como el potencial de dañar es lo que hace que las calificaciones sean efectivas, los sistemas de reputación, tal como están diseñados actualmente, siembran las semillas de su propia irrelevancia", concluyeron los autores.

Las empresas, de hecho, a menudo buscan datos de rendimiento cualitativos por razones de personal interno: para calcular estructuras de bonificación, por ejemplo, y evaluar a quién promover y a quién despedir. La presión para cosechar algo menos que las primeras clasificaciones puede dar lugar a conversaciones incómodas entre empleados y clientes, incluso si el encuentro es por teléfono.

El miedo a una mala encuesta, por ejemplo, impregnaba el ambiente de trabajo en una compañía llamada Teleperformance en Shreveport, Luisiana, dijo la ex empleada Adriana Bourgeois, que gastó la mayoría de su trabajo de $ 10 por hora atendiendo llamadas. departamento de facturación de AT&T y sabiendo que el cliente tenía el poder de destruir sus puntajes cuantitativos tan pronto como colgó.

“La gente está molesta con la compañía, pero la única forma de expresar eso es calificar al empleado mal ”, dijo ella. "Fue la ruina de la existencia de todos".

Con el fin de manipular sus propias calificaciones, dijo, los empleados aprendieron ciertos trucos, como enmarcar un reembolso de rutina dado a cada persona que llama como un requisito extra especial adaptado solo para ellos. "Mucho de eso era solo besar el trasero", dijo. (Teleperformance no devolvió un mensaje en busca de comentarios.)

Los empleados que no pueden cambiar la política corporativa pero deben transmitir noticias desfavorables a los clientes son víctimas potenciales de sus propias encuestas de otra manera. Las empresas podrían estar utilizando encuestas como escudos profilácticos contra clientes enojados que de otra manera podrían desahogarse en foros públicos en línea, dijo Giorgos Zervas, profesor de la Universidad de Boston.

"Antes de que el cliente se haga público en Yelp, le permite a la compañía interceptarlos, en cierto sentido ”, dijo. "Creo," Ajá, alguien está escuchando ". Y eso cambia por completo mis perspectivas".

Zervas hizo su propio estudio al observar cómo cambiaban las clasificaciones de hoteles en línea cuando los gerentes publicaban respuestas a los huéspedes iracundos. Las malas críticas obtuvieron menos números pero más largas en palabras, lo que sugiere que la aparición de "escuchar" probablemente reduciría el número de breves estallidos de ira sin una lógica defendible detrás de ellos.

Pero incluso la ventilación del cliente se hizo en una investigación privada, y expresada en una serie de calificaciones heladas de 1 a 10, podría dejar a la compañía con un sentido sesgado de su imagen y la competencia de sus empleados, dijo Zervas, especialmente cuando el tema de la encuesta, el frente asociado de ventas en línea, conoce el poder de la encuesta y está en condiciones de ayudar a alterar los resultados.

“Si le doy chocolate a mis estudiantes y me dan mejores calificaciones, dice algo sobre si aprendiste algo en clase? No. Y ese es el problema con la metodología que se basa ciegamente en las métricas ", dijo.

¿Hay alguna forma de que las empresas obtengan mejores datos de las encuestas?

Vivek Astvansh, profesor asistente de la Kelly School of Business de la Universidad de Indiana en Bloomington, dijo que parte de la clave es cambiar la responsabilidad de la encuesta lejos de la persona que realiza la venta para evitar preguntas sobre encuestas de juegos e incluso posibles sobornos.

Cuando fue a comprar un automóvil recientemente, el asociado le ofreció tapetes gratis a cambio de un calificación positiva en la encuesta inminente.

"Eso me hizo darme cuenta de que hay más cosas aquí y podría no ser ético", dijo Astvansh. "Es muy difícil para mí decir" no "a un ser humano, especialmente si esa persona me ha atendido. Preguntarme en ese momento me pone bajo una situación de presión. ”

Brooke de Interaction Metrics estuvo de acuerdo en que no se pueden obtener datos realmente buenos de las clasificaciones porque el factor humano implícito en un encuentro cara a cara con un asociado de ventas es va a descansar en asuntos sutiles de química personal que desafían la expresión con un gráfico de cinco estrellas.

"La mayoría de los clientes no piensan mucho en ti", dijo. "Te están respondiendo en todo tipo de niveles subjetivos. Pero no están analizando o pensando mucho en "¿Por qué no me gusta ese tipo?" La encuesta está en el nivel del razonamiento racional, pero la mayoría de la gente no piensa de esa manera. Nadie está escribiendo una tesis sobre ti. Principalmente están respondiendo emocionalmente ".

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Las encuestas de clientes son solo una herramienta en el campo emergente de la "gestión de la experiencia del cliente".

(Jon Krause / For The Times)

        

    

Medallia, que ha diseñado encuestas de clientes de voz y texto para seis de los 10 bancos más grandes del mundo, ofrece un paquete de encuestas en tiempo real a sus clientes en el que los fragmentos de respuesta lingüística de los clientes son seleccionados por un programa de inteligencia artificial llamado Athena, que reconoce e interpreta patrones dentro de la narrativa de un formulario de comentarios de los clientes para resaltar cuestiones más importantes para la atención de la empresa. Ciertas palabras que un cliente podría usar, como "limpio", "grosero" o "pasillos", se pueden extraer y resaltar para obtener una imagen aproximada de la sabiduría de la multitud.

El software está diseñado para operar a gran volumen y sin intervención humana para curar los hallazgos. "Puede priorizar fácilmente las áreas de mayor impacto para tomar medidas e identificar qué segmentos de clientes, regiones y unidades de negocios requieren la mayor atención", dice la compañía en un folleto.

Elizabeth Carducci, vicepresidenta senior de vertical Soluciones de mercado, dijo que la facilidad de completar encuestas en el teléfono, ya sea a través de toques en la pantalla o respuestas de voz, hace que sea más fácil para los clientes realizar encuestas más cortas y aprovechar grandes cantidades de datos. Lo que solía tomar tres semanas con una encuesta escrita a mano por correo ahora puede tomar menos de tres minutos.

"Automatizamos muy específicamente estos procesos", dijo. “Hacer esto de forma continua en escala significa que necesita automatizar todo. Tres semanas hasta tres minutos o menos. Podemos ver lo que viene y calificar automáticamente cómo se está comunicando con los clientes ".

Cuanto más rápida y menos dolorosa sea la encuesta, mayor será la tasa de respuesta. Cualquier cosa por encima del 25% se considera un gran éxito. Carducci recordó a un cliente, una línea de cruceros, que solía pedir a los pasajeros que completaran una encuesta de 100 preguntas con un bolígrafo antes de desembarcar. Medallia persuadió a la compañía para que acortara la lista a 40 preguntas respondidas electrónicamente, y la tasa de respuesta se disparó.

Los historiadores de encuestas formales a clientes rastrean su origen hasta el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan en 1946, donde Los investigadores comenzaron a preguntar a los consumidores estadounidenses sobre sus hábitos de compra. El comercio se convirtió en un centro de ganancias en la mesa de la cocina de un contador y vendedor de Detroit llamado James David Power III, quien comenzó a enviar cuestionarios detallados a los compradores de automóviles en 1968. Los escritores de la prensa automotriz se dieron cuenta de algunas de las imperfecciones del diseño. identificado simplemente a través de la escucha, y una serie de comerciales de televisión de la década de 1980 que se jactaban de las altas clasificaciones de JD Power & Associates ayudaron a congelar el nombre en la conciencia pública como una marca de estatus.

Tal como la industria cinematográfica concibió los Oscar – que también se basa en la curación de una encuesta masiva – como una herramienta de autopromoción para la industria del cine en su conjunto, el premio de Calidad Inicial de JD Power es suficiente para impulsar una marca y legitimar la práctica de encuestas de servicio al cliente como un foro de revisión rigurosa.

Más allá de la repetición interminable del nombre en la televisión, parte de la razón por la cual JD Power exige respeto duradero es La naturaleza de las encuestas de la compañía de Costa Mesa lleva mucho tiempo, dijo Marc Cannon, vicepresidente y director de marketing de Auto Nation y veterano de tres décadas en el negocio del automóvil. Sus encuestas no son administradas por asociados de ventas sino por terceros, lo que elimina el sesgo psicológico.

Brooke estuvo de acuerdo en que la única forma conocida de corregir los datos potencialmente defectuosos en las encuestas es ir de la manera costosa: usar un tercero para contactar a los clientes en una llamada telefónica en vivo después de que la transacción haya finalizado, ya que además de complementar los resultados con acciones observadas en primera línea.

"Si quieres saber cómo está el lobby de Marriott, prepárate para verlo durante una hora en la mañana", dijo.

El alcance agresivo en Darrell Waltrip Honda solía complementarse con una llamada automática con la voz campechana del campeón homónimo de la Copa NASCAR, agradeciendo al cliente por su compra y alentándolos a completar la encuesta. Pero esto tuvo que ser descontinuado, dijo el gerente general William Berryman, porque demasiadas personas llamaban al concesionario para hablar con Waltrip, en la creencia errónea de que estaba trabajando en días normales de trabajo.

Cualquiera que sea contratado Berryman dijo que el trabajo en ventas para el concesionario lleva a cabo la ética de la encuesta desde el principio. Las llamadas se hacen a los clientes a intervalos regulares (dos días, un mes y seis meses) y en Darrell Waltrip se espera que esas llamadas se ingresen en el planificador diario del asociado. Se espera que tanto los asociados de ventas como los de servicio realicen las llamadas y les informen a los clientes que salen que los esperan. Berryman hace muchos de ellos él mismo. La práctica trae al menos 300 encuestas completas al mes.

"Queremos los comentarios", dijo Berryman. "Queremos lo bueno, lo malo y lo feo".

Rechazó la idea de que los resultados de la encuesta se usan solo por razones de personal o que en última instancia no tienen un efecto sobre cómo se lleva a cabo una empresa. Un patrón que notó en las encuestas sobre el departamento de servicio fue la aversión a la camioneta que transportaba a los clientes de ida y vuelta a sus casas mientras el automóvil estaba en el estante. Berryman hizo algunas proyecciones de costos y pensó que le costaría un poco más pagar los viajes de Uber. El cambio ha resultado en un claro aumento en la satisfacción reportada.

"Hacemos más que simplemente caminar a través de las mociones", dijo. "Es enorme para nosotros".

Chris Scott, geólogo de Nashville, ha comprado al menos cinco vehículos de Darrell Waltrip Honda durante el último cuarto de siglo y no tiene intención de hacer negocios en otro lugar. Pero se ha vuelto tan cansado por las encuestas que dejó de responderles hace años, especialmente después de que un técnico le dijo que cualquier cosa menos que un puntaje perfecto se consideraba "terrible" dentro del concesionario.

"Su servicio es realmente bastante bueno y no son un equipo de alta presión ", dijo. "Pero seguro que quieren que completes esa encuesta".

Tom Zoellner es escritor independiente.



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